芯耀
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【摘要】若電信集團(tuán)高層能下決心將兩個(gè)市場(chǎng)分家，兩個(gè)兵種分列，突破仍在一個(gè)屋檐下，一種管理方式的困境，或得此輪新轉(zhuǎn)型之生機(jī)。
如果要選一個(gè)中國(guó)電信的年度關(guān)鍵詞，那毫無疑問，肯定是：云轉(zhuǎn)數(shù)改。
剛剛召開不久的中國(guó)電信 2021 年度工作會(huì)上，在"十四五"規(guī)劃的指導(dǎo)思想中明確提出：
踐行初心使命，全面實(shí)施云轉(zhuǎn)數(shù)改戰(zhàn)略，持續(xù)推動(dòng)企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，打造世界一流企業(yè)。
身為一個(gè)老電信人，在擁抱云轉(zhuǎn)數(shù)改新戰(zhàn)略之時(shí)，不知何故想到一個(gè)問題：
這個(gè)新戰(zhàn)略，與十六年前王曉初開啟的中國(guó)電信轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略，有什么不同呢？
【1】我們先一起來復(fù)習(xí)一下舊功課吧。
2004 年，王曉初履新中國(guó)電信任董事長(zhǎng)，一上任便提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
在這個(gè)被稱為轉(zhuǎn)型 1.0 戰(zhàn)略中，他將中國(guó)電信定位為：
電信全業(yè)務(wù)服務(wù)提供者、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用聚合者、企業(yè) ICT 服務(wù)領(lǐng)先者，
并提出要大力拓展 ICT 應(yīng)用、互聯(lián)網(wǎng)增值等非話音業(yè)務(wù)，收購(gòu) C 網(wǎng)開展全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。
2010 年底，面對(duì) OTT 的強(qiáng)勢(shì)沖擊，王曉初又率先提出"一去兩化新三者"、"劃小承包倒三角支撐"，被稱為轉(zhuǎn)型 2.0。
其中：
"一去"指"去電信化"；
"二化"指"市場(chǎng)化"、"差異化"；
"新三者"是指中國(guó)電信要做"智能管道主導(dǎo)者、綜合平臺(tái)提供者、內(nèi)容應(yīng)用參與者"。
"劃小承包"是指將企業(yè)的核算單元由縣分司細(xì)化到支局、營(yíng)業(yè)廳，從最基本的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元開始，明確責(zé)權(quán)，把每一個(gè)單元變成獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體。
2016 年，后王曉初時(shí)代的中國(guó)電信，將轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略升級(jí)為了 3.0。
其內(nèi)容是：
致力于做領(lǐng)先的綜合智能信息服務(wù)運(yùn)營(yíng)商，
著力推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)智能化、業(yè)務(wù)生態(tài)化、運(yùn)營(yíng)智慧化，
實(shí)施網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、管理四大智能化重構(gòu)，
進(jìn)一步加大開放力度，廣泛運(yùn)用智能化技術(shù)，充分挖掘企業(yè)內(nèi)外部的數(shù)據(jù)資源，開展互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的融合創(chuàng)新，滿足用戶隨需接入、自動(dòng)響應(yīng)、逼真體驗(yàn)、高性價(jià)比的智能化信息服務(wù)要求。
不知各位看官有沒有被以上文字搞暈。
好，我來個(gè)白話版的吧。
轉(zhuǎn)型 1.0 和轉(zhuǎn)型 2.0 本質(zhì)上沒有太大差異，都表達(dá)了曉初時(shí)代的中國(guó)電信夢(mèng)：不甘于只當(dāng)管道工，更想同時(shí)要分互聯(lián)網(wǎng)和 ICT 兩個(gè)巨大市場(chǎng)一杯羹；
轉(zhuǎn)型 3.0 版本，雖名為升級(jí)，實(shí)則降維。后曉初時(shí)代的繼任者與他一起經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型路，深知轉(zhuǎn)型之不易，既然轉(zhuǎn)型不易，不如把管道工的活兒做到極致吧。
事實(shí)上，正是在這個(gè)中國(guó)電信稍稍收斂轉(zhuǎn)型野心的時(shí)代，基層電信公司探索出"012"等行之有效的發(fā)展模式，短短幾年時(shí)間，把"光網(wǎng)城市""光網(wǎng)中國(guó)"變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
怎么看中國(guó)電信最新的云轉(zhuǎn)數(shù)改戰(zhàn)略呢？
容我對(duì)云轉(zhuǎn)數(shù)改也作個(gè)白話翻譯：
三家通信運(yùn)營(yíng)商都斗了這么多年了，管道工的活兒咱們也差不多干到極致了，不如都歇一歇，別總在管道這個(gè)事上較勁，把用戶搶來?yè)屓チ?。咱們換個(gè)思路，增加點(diǎn)科技含量，把勁用在 DICT 上，這個(gè)餅大著呢。
各位看官仔細(xì)琢磨一下，是不是這樣呢？
【2】云轉(zhuǎn)數(shù)改說明了一個(gè)事實(shí)，16 年過去了，中國(guó)電信的轉(zhuǎn)型夢(mèng)始終沒有放棄。
只是，DICT 這個(gè)餅雖好，但中國(guó)電信并不是今天才知道它又大又美。
在開啟這新一輪的"轉(zhuǎn)型升級(jí)"戰(zhàn)略時(shí)，電信人有沒有真正思考一下，16 年前那個(gè)夢(mèng)想曾經(jīng)也是那么美好、那么激動(dòng)人心，為什么夢(mèng)想并沒有實(shí)現(xiàn)？
戰(zhàn)略常有，被實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略不常有；企業(yè)常有，卓越的企業(yè)家不常有。
再度開啟尋夢(mèng)之旅時(shí)，上一輪"轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)"給了中國(guó)電信人什么樣的啟示和教訓(xùn)，尤其值得總結(jié)與思考，以免重蹈覆轍。
啟示一：做鏈接與管道，與做平臺(tái)與應(yīng)用，是完全不同的思維。
無論中國(guó)電信也好、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通也好，為什么做鏈接與管道，就得心應(yīng)手，而一旦轉(zhuǎn)攻平臺(tái)與應(yīng)用，就顯得巨大而笨拙？
其原因在于，二者完全是不同的思維和操作方式。
管道與鏈接這個(gè)生意，得先有規(guī)模，才有優(yōu)勢(shì)。
通信運(yùn)營(yíng)商多年積累的"全程全網(wǎng)"的網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)點(diǎn)以及國(guó)家對(duì)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入的牌照限定了這個(gè)領(lǐng)域極少數(shù)企業(yè)才能參與，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是：準(zhǔn)入允可與資金實(shí)力。
三家運(yùn)營(yíng)商，修建中國(guó)信息高速公路的三位指定選手，應(yīng)該說，在沒有更多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，三家非常賣力地比拼，因?yàn)榇蠹蚁嗷ザ继煜ぃ绕涫歉邔舆€常?；Q，誰不想證明自己技高一籌呢。
某種程度上，正是這三家企業(yè)互不服輸，贏來的是中國(guó)信息高速公路網(wǎng)絡(luò)的超高速發(fā)展，并且完美地解決了"最后一公里"的接入難題。
沒有三家運(yùn)營(yíng)商努力地做"管道工"，哪有中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的今天？哪有互聯(lián)網(wǎng)帶來的各種衍生效應(yīng)與化學(xué)反應(yīng)？
有個(gè)詞叫"頂層設(shè)計(jì)"，什么是數(shù)字經(jīng)濟(jì)的頂層設(shè)計(jì)？
筆者個(gè)人以為，恰恰是最底層最基礎(chǔ)的管道與鏈接，才是最至關(guān)重要的頂層。
但是另一方面，從對(duì)實(shí)施隊(duì)伍的要求看，一旦頂層設(shè)計(jì)確定，其操作實(shí)施隊(duì)伍的要求特點(diǎn)是：網(wǎng)點(diǎn)廣、人數(shù)多，但技能要求不高，可復(fù)制性強(qiáng)。
正是這一特點(diǎn)，決定了中國(guó)電信的企業(yè)基因。
而做平臺(tái)與應(yīng)用，則是剩者為王的角逐。
這幾乎是全開放的競(jìng)技場(chǎng)，入場(chǎng)門檻低，但活下來的門檻卻極高。
如果說，做管道與鏈接靠的是血統(tǒng)——牌照是入場(chǎng)證，誰能入場(chǎng)由政府說了算；做平臺(tái)與應(yīng)用靠的則是意志，卻是完完全全的草根游戲，人人可入場(chǎng)，但誰能留存卻是客戶說了算。
不同的"說了算"，決定了前者的底層思維是對(duì)一個(gè)權(quán)威負(fù)責(zé)；后者的底層思維是對(duì)億萬用戶負(fù)責(zé)。
中國(guó)電信的上一輪"轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)"，設(shè)計(jì)者何嘗不知兩個(gè)游戲場(chǎng)的不同？何嘗不知企業(yè)基因的特性？
正如十年前最高管理層下大決心建立八大基地，何嘗不想通過基地化的試驗(yàn)，在體系內(nèi)培育有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基因的新生兒——筆者所在的省正是其中一個(gè)基地所在，深知其中寄予了有多少希望，又有過多少大膽和勇敢的嘗試。
可惜的是，十年過去了，八個(gè)新生兒無一長(zhǎng)成。
啟示二：難以擺脫的工程師思維和難以接受的銀行家思維
不得不說，整個(gè)中國(guó)的通信運(yùn)營(yíng)商管理層，都有著濃濃的工程師思維，而如果對(duì)照國(guó)際的電信業(yè)巨頭，則可以感受到其普遍的銀行家（或資本家）思維。
二者有何不同？
工程師重實(shí)干，喜歡自己干，親自解決問題是工程師的快感源泉。
一群工程師思維的管理層，設(shè)計(jì)好戰(zhàn)略后，接下來理所當(dāng)然的模式是：孩子終究還是自己生自己養(yǎng)才好。不是自己完成的作業(yè)，還能交作業(yè)？電信人可以做管道和鏈接，怎么就不能做平臺(tái)和應(yīng)用了？當(dāng)然得自己的人干！
同一電信屋檐下，有人做傳統(tǒng)渠道，管理小區(qū)經(jīng)理，管理裝維隊(duì)伍；有人做互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、做信息化解決方案，反正，都是自己的隊(duì)伍來實(shí)施。
銀行家重結(jié)果，投資只要?jiǎng)澦憔托?，至于是不是自己做起來的，卻并不重要。如果能找到優(yōu)質(zhì)有潛力的團(tuán)隊(duì)投資收購(gòu)，就可以更快更好地解決問題，難道不香嗎？
十多年前，筆者在英國(guó)學(xué)習(xí)和工作時(shí)，看到許多歐洲通信運(yùn)營(yíng)商常常用收購(gòu)并購(gòu)等辦法解決企業(yè)發(fā)展的問題，尤其是在一些創(chuàng)新領(lǐng)域，更是常見，這些收購(gòu)的公司有著其完全不同于母公司的基因，往往更加市場(chǎng)化、更具開創(chuàng)和靈活性。
當(dāng)時(shí)，筆者就曾給國(guó)內(nèi)通信行業(yè)雜志寫過許多文章，介紹歐洲通信運(yùn)營(yíng)商的做法，只可惜，這么多年過去，銀行家的思維方式，似乎仍未被中國(guó)電信管理層所接受。
【3】最后，說說對(duì)云轉(zhuǎn)數(shù)改轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的建議：
一、體制機(jī)制改革要徹底。
在電信集團(tuán)的"云轉(zhuǎn)數(shù)改戰(zhàn)略視圖"中，有一條是：體制機(jī)制改++是動(dòng)力。
筆者以為，關(guān)于體制機(jī)制改革，能下多大的決心是成敗關(guān)鍵。
一位多年在電信政企線工作的管理者與筆者聊到前一輪轉(zhuǎn)型改革的體會(huì)時(shí)，這樣評(píng)論："電信的體制機(jī)制不適應(yīng)智力時(shí)代，總想用工業(yè)思維和商業(yè)轉(zhuǎn)售去做信息化市場(chǎng)，結(jié)果八大基地紛紛倒塌，反倒是偏僻之地甘肅放養(yǎng)出萬維公司。大陸軍思維極度不適應(yīng)空軍立體突破新戰(zhàn)法，更遑論信息戰(zhàn)的縱橫交錯(cuò)。而大象跳舞蹈是有代價(jià)的，IBM 的轉(zhuǎn)型過程是國(guó)企能實(shí)現(xiàn)的嗎？本性難移是很客觀的話，對(duì)自己動(dòng)刀何其容易？"
對(duì)自己動(dòng)刀當(dāng)然不容易，但不動(dòng)刀恐怕戰(zhàn)略最后變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)希望渺茫。
如果管理層依然想在電信原有體系的隊(duì)伍中打造一支信息化市場(chǎng)的生力軍，筆者建議，必須下決心令這支隊(duì)伍斷其后路，殺入信息化市場(chǎng)血海，能留存者方得生機(jī)。
二、管道與鏈接依然大有作為。
筆者對(duì)今年電信集團(tuán)總部工作會(huì)思路中，稍稍感到不安的是，對(duì)傳統(tǒng)渠道、傳統(tǒng) 2C 市場(chǎng)的關(guān)注大大削弱。
須知，這才是中國(guó)電信的根本和現(xiàn)金牛呀！
盡管現(xiàn)在 2C 市場(chǎng)的寬帶、手機(jī)、電視這幾項(xiàng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)市場(chǎng)已經(jīng)高度飽和，但是，能進(jìn)入和服務(wù)千家萬戶家庭，正是電信公司極為寶貴的優(yōu)勢(shì)。
君不見，疫情期間，能進(jìn)入各個(gè)社區(qū)的除了防疫人員，便是電信公司的裝維人員。
這幾年一些基層電信公司在不斷探索如何將電信裝維工程師的進(jìn)入優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、增長(zhǎng)力，尤其是隨著智慧家庭應(yīng)用的普通，對(duì)各種智慧終端的安裝和維護(hù)也是極為巨大的市場(chǎng)需求。
所以，切不可因云轉(zhuǎn)數(shù)改戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)信息化市場(chǎng)增長(zhǎng)，就忽視了家庭市場(chǎng)的巨大潛力。
更何況，家庭市場(chǎng)和企業(yè)市場(chǎng)，也需要兩個(gè)市場(chǎng)、兩種做法、兩種思維。
筆者在此大膽建議，若電信集團(tuán)高層能下決心將兩個(gè)市場(chǎng)分家，兩個(gè)兵種分列，突破仍在一個(gè)屋檐下，一種管理方式的困境，或得此輪新轉(zhuǎn)型之生機(jī)。
