芯耀
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撰文?| 文燁豪，編輯?| 吳先之
與熱火朝天的人形機(jī)器人賽道相比，掃地機(jī)器人向來是個并不算“性感”的行業(yè)。
即便是在前些年的爆發(fā)階段，其想象空間也遠(yuǎn)不比彼時“串聯(lián)萬物”的智能音箱。但2024年，這個略顯清冷的行業(yè)，成了消費(fèi)電子領(lǐng)域最安靜戰(zhàn)場，同時也是最為焦灼的戰(zhàn)場。
如今，掃地機(jī)“一哥”之位的爭奪戰(zhàn)趨于白熱化——一方是憑先發(fā)優(yōu)勢坐穩(wěn)本土江山的科沃斯，另一方則是后來居上的石頭科技。雙雄貼身肉搏，勝負(fù)懸而未決。
表面看，這是一場純粹的營收、出貨量比拼，但背后卻暗藏著二者打法、路徑以及用戶心智搶奪的多維暗戰(zhàn)。
而國補(bǔ)之下，掃地機(jī)器人新一輪消費(fèi)復(fù)蘇的風(fēng)口就在當(dāng)前，無論是科沃斯，還是石頭科技，都急切地想要押對籌碼。
石頭撞向科沃斯?
從技術(shù)成熟度曲線看，每項(xiàng)新技術(shù)從泡沫破滅到穩(wěn)步攀升，都需經(jīng)歷漫長的煎熬。而石頭科技與科沃斯這對新老對手，恰好站在同一個行業(yè)的不同坡道上——一個亟待尋求第二春，一個則在坡道上全速沖刺。
財報顯示，2024年，石頭科技營收119.45億元，同比大增38.03%，歸母凈利潤19.77億元，下滑3.64%，盡管利潤微降，但16.5%的凈利率仍然傲視群雄。反觀科沃斯，2024年全年?duì)I收165.42億元，同比增長6.71%；歸母凈利潤8.06億元——雖同比增長31.70%，但卻不及對手的一半，凈利率勉強(qiáng)守住及格線。
頗具玩味的是，兩家公司在營銷上對“老大”的定義玩起了文字游戲——科沃斯曾熱衷強(qiáng)調(diào)“全球市場占有率第一”，而石頭則宣稱自己“銷額全球第一”。但據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)顯示，石頭科技已在全球出貨量上壓倒科沃斯與iRobot，奪得頭把交椅；科沃斯只能被迫修正口徑，強(qiáng)調(diào)自己仍是“2024年中國市場第一”。
換言之，科沃斯仍深扎本土基本盤，但放眼全球賽場，石頭已經(jīng)完成對科沃斯的“彎道超車”。
即便科沃斯積極布局海外、拓展品類，力圖用多元化的高端品牌形象突圍，但短期內(nèi)對主營業(yè)務(wù)的拉動卻并不明顯，難現(xiàn)當(dāng)年高歌猛進(jìn)的風(fēng)采。
而石頭撞向科沃斯局面，這并非簡單的后浪拍前浪，其本質(zhì)是二者戰(zhàn)略打法、執(zhí)行的分水嶺。
科沃斯的打法，傳統(tǒng)家電廠氣息濃厚：渠道為王，營銷為本。
科沃斯很早便扎根線下，布局龐大的經(jīng)銷體系和自營體驗(yàn)店，遍布各大城市商場、家電賣場。近年來更以高端生活電器形象強(qiáng)化布局，在一線城市打造旗艦體驗(yàn)館，一手硬件一手體驗(yàn)店。
然而線下渠道是柄雙刃劍，前幾年靠渠道快速放量，但最近一年卻暴露出庫存周轉(zhuǎn)慢、維護(hù)成本高、終端定價被經(jīng)銷商層層推高等問題，存量市場時代尤顯沉重，反倒成了拖累業(yè)績的“隱形包袱”。
石頭科技則更像一家技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)品公司，以互聯(lián)網(wǎng)打法切入，線上快速放量，隨后再逐漸補(bǔ)齊線下短板。
石頭初期，幾乎純靠線上銷售起家，通過小米系電商與用戶口碑迅速占領(lǐng)市場。獨(dú)立發(fā)展后，繼續(xù)強(qiáng)化線上直銷模式，與京東、天貓深度合作，打造直播營銷場域。
單靠線上砍瓜切菜，短期內(nèi)可能依靠快節(jié)奏和低成本迅速超車，穩(wěn)定性卻有所欠缺，正如小米當(dāng)年靠線上逆襲，后期不得不補(bǔ)齊線下生態(tài)。相比之下，科沃斯的渠道網(wǎng)絡(luò)可能更能對抗風(fēng)險。
奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，今年第一季度，掃地機(jī)器人線下零售額同比上漲92%，增速明顯高于線上零售額的62.9%——這意味著，扎根線下雖易在存量市場下變“沉重”，可一旦行業(yè)重回高速增長，拉力亦將更為顯著。
因此，二者底層邏輯截然不同，科沃斯押注渠道護(hù)城河的持久力，石頭則相信產(chǎn)品口碑與效率為先的互聯(lián)網(wǎng)思維。歸根到底，渠道之爭、品牌之爭最終都是效率之爭——誰能以更低的成本獲取并牢牢鎖定用戶，誰才能在漫長的拉鋸戰(zhàn)中笑到最后。
如今，科沃斯正嘗到作為行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的苦澀——高端用戶逐漸被競品分割，中低端則陷入價格戰(zhàn)泥潭，腹背受敵之下業(yè)績難免失速。而后發(fā)的石頭科技雖把握節(jié)奏更勝一籌，但如今也需要投入更多資源持續(xù)撒種。
內(nèi)卷之下，三重絞殺
作為頭部品牌，理應(yīng)享受“品牌勢能”帶來的用戶心智紅利。但現(xiàn)實(shí)卻是，科沃斯和石頭科技這對領(lǐng)跑者并未因賽道升溫而高枕無憂，反而被其他玩家拖入內(nèi)卷泥潭。
家電行業(yè)素來盛行“二八法則”，但在國內(nèi)掃地機(jī)器人賽道，除了科沃斯、石頭這對雙雄，其他追趕者亦虎視眈眈。當(dāng)市場增長趨緩、玩家擁擠之時，“內(nèi)卷”勢必如影隨形——銷售費(fèi)用、研發(fā)投入與產(chǎn)品矩陣，則對玩家們形成了三重絞殺。
激烈競爭下，營銷投入往往直接決定了品牌聲量和市場份額，但也最考驗(yàn)玩家對ROI的掌控力。
科沃斯過去幾年可謂在營銷上砸重金換增長，銷售費(fèi)用率節(jié)節(jié)攀升。
數(shù)據(jù)顯示，2019年至2024年科沃斯銷售費(fèi)用從12.32億元激增至50.17億元，利潤空間不斷被蠶食，且同期研發(fā)費(fèi)用的五倍之巨。這意味著，科沃斯長期以來，幾乎將利潤燃燒在渠道與廣告上，以維系市場地位，而代價則是盈利能力持續(xù)受壓。與之相對，石頭科技在營銷策略上明顯更為審慎。
石頭科技早年搭乘小米生態(tài)鏈快車，享受“天然流量紅利”，以極低成本迅速占領(lǐng)市場。這種路徑優(yōu)勢讓石頭早期避開了沉重的營銷負(fù)擔(dān)。即便近年加強(qiáng)自主品牌建設(shè)及全球布局，大力推廣，使其去年銷售費(fèi)用暴漲73.23%，但也只有29.67億元，銷售費(fèi)用率依舊維持在24%左右，遠(yuǎn)低于科沃斯峰值。
雖然激烈競爭使兩家公司均陷入增收不增利的困局，但石頭卻以更低的成本撬動了相近的市場份額。
產(chǎn)品矩陣方面，兩家公司的戰(zhàn)略分野更為明顯。
科沃斯延續(xù)傳統(tǒng)家電企業(yè)的打法，多線出擊——旗艦高端塑品牌、中低端走量鋪市場，并廣泛布局添可洗地機(jī)、擦窗機(jī)、割草機(jī)器人等細(xì)分品類。雖說全品類戰(zhàn)略利于品牌生態(tài)建設(shè)，但也存在資源分散、研發(fā)及營銷投入過度攤薄的風(fēng)險，畢竟在洗地機(jī)、割草機(jī)器人等賽道，卷王遠(yuǎn)不止其一家。
而石頭科技奉行的則是“單點(diǎn)突破，逐步擴(kuò)張”的產(chǎn)品策略——在高性能和高性價比在市場站穩(wěn)后，再逐步向中低端滲透，并謹(jǐn)慎跨界洗地機(jī)甚至智能洗衣機(jī)領(lǐng)域，尋找新增長極點(diǎn)。
但總體而言，石頭的產(chǎn)品戰(zhàn)線相比科沃斯要收斂得多，節(jié)奏感更強(qiáng)。
宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮曾提出過一個經(jīng)典的“微笑曲線”理論，研發(fā)與品牌價值鏈兩端的附加值最高，中間環(huán)節(jié)則利潤微薄。誰離附加值更近，誰才有利潤空間。
而石頭科技和科沃斯在研發(fā)上的態(tài)度，直接影響了它們各自笑得是否開心。
石頭科技在研發(fā)投入上一直表現(xiàn)激進(jìn)。2024年，其研發(fā)費(fèi)用9.71億元，同比增長56.93%，位居行業(yè)前列?？莆炙闺m早年也曾大膽創(chuàng)新，推出過融合視覺識別、語音助手等黑科技產(chǎn)品，但研發(fā)投入比例常年僅在5%左右徘徊，與營銷投入對比明顯失衡。2024年全年，科沃斯研發(fā)投入為8.85億元，不及營銷費(fèi)用的五分之一。
長期下來，科沃斯容易陷入路徑依賴——以市場驅(qū)動研發(fā)，更多資源投向渠道營銷來獲取即時回報，研發(fā)投入相對謹(jǐn)慎漸進(jìn)。這在增量市場無礙，但進(jìn)入存量競爭階段，這自然會拖慢產(chǎn)品迭代的速度。
此外，近兩年科沃斯旗艦產(chǎn)品的創(chuàng)新，多停留于功能整合與細(xì)節(jié)提升，腳步過于沉穩(wěn)，“噱頭”則略顯不足。當(dāng)對手已在布局機(jī)械臂、AI大模型時，科沃斯還在強(qiáng)調(diào)清潔力度提升幾個百分點(diǎn)。
好在，從AWE2025的表現(xiàn)來看，科沃斯似乎已開始意識到研發(fā)投入的重要性。而從今年的表現(xiàn)來看，科沃斯亦將前述成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化置于前列。財報顯示，2025年第一季度，科沃斯凈利潤為4.75億元，同比增長59.43%，環(huán)比增長148.43%——作為賽道“老炮”，科沃斯顯然不想將王座拱手讓人，二者更深層次的對壘，或許將在今年全面展開。
從運(yùn)營效率層面來看，石頭科技目前似乎已然占據(jù)了上風(fēng)。不過石頭科技打法雖激進(jìn)，卻追不上其創(chuàng)始人昌敬的腳步。昌敬創(chuàng)辦極石汽車，雖說打著“個人創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目”的旗號，但資本市場似乎已聽懂了“弦外之音”。
創(chuàng)始人往往是一家公司的“靈魂”，而昌敬所開新攤既不在石頭科技體系下，眼下又正在車圈內(nèi)卷中苦苦掙扎，昌敬的精力難免被稀釋。
而在外界看來，昌敬去年減持石頭科技的動作，不管是出于個人套現(xiàn)也好，向極石輸血也罷，都無異于在石頭科技心頭扎上一刀。值得一提的是，昌敬近日已清空其社媒內(nèi)容，原因則不明。
歸根結(jié)底，科沃斯與石頭科技，一個曾經(jīng)“廣積糧緩稱王”，如今卻不得不燒糧固守；另一個在“小步快跑”后正大步挺進(jìn)。作為賽道“鐵王座”的熱門候選人，兩家企業(yè)如今都在加速奔跑，反倒是行業(yè)整體步調(diào)，有些追不上二位玩家的腳步。
等待嬗變
諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主赫伯特·西蒙曾指出，人類在決策時并非完全理性，而是“有限理性”——不追求絕對“最優(yōu)”，而常滿足于“差不多”。
這種“差不多”的心態(tài)，正成為掃地機(jī)器人玩家們向上突破的最大阻力。
如今，掃地機(jī)器人早已告別“會動的掃帚”階段。經(jīng)過多年技術(shù)迭代，避障、脫困和頑固污漬清潔等痛點(diǎn)逐步被攻克，主流產(chǎn)品已經(jīng)從“勉強(qiáng)能用”演化為“基本好用”。
但從“基本好用”到“毫無槽點(diǎn)”，依然存在著一道難以逾越的鴻溝。盡管吸力超過萬帕、AI視覺識別、自動集塵甚至自動洗拖布等功能不斷疊加，但其行業(yè)尚未抵達(dá)嬗變的邊界。
所謂邊界，一方面是指產(chǎn)品功能本身的邊界——即它究竟能替代人類完成多少家務(wù)？另一方面也指用戶對產(chǎn)品角色的心理邊界——用戶期待它做到什么程度，哪些又是它做不到的。
盡管邏輯很簡單，但廠商們?yōu)橥黄剖袌鎏旎ò?，一直在模糊邊界，不斷擴(kuò)展產(chǎn)品能力。殊不知，產(chǎn)品功能擴(kuò)張的極限擺在那里——當(dāng)一臺機(jī)器試圖集掃拖、智能音箱甚至安防監(jiān)控于一身時，往往無法做到每個功能的極致，甚至還引發(fā)用戶隱私安全的憂慮。
另一條路徑是嘗試跨界融合，比如將掃地機(jī)器人融入全屋智能生態(tài)，或是接入當(dāng)前熱門的AI大模型，以提升軟體驗(yàn)。石頭科技近期接入DeepSeek便是典型案例。
只是，這種軟體驗(yàn)提升屬于錦上添花，并不能遮住硬功能上的短板。從“做好”到“更好”，或許并非是靠簡單堆砌更多功能就能實(shí)現(xiàn)的。
在邊界沒有被革命性突破前，每一步提升往往都是邊際效用遞減的——投入大量研發(fā)只換來體驗(yàn)的細(xì)微改善，用戶未必感知明顯。而這種投入產(chǎn)出比，難免讓廠商也開始審慎權(quán)衡：究竟要不要為了噱頭去做一些華而不實(shí)的改進(jìn)？
在此方面，科沃斯略顯沉穩(wěn)，而石頭科技則相對激進(jìn)。以最近一年頗受外界關(guān)注的仿生機(jī)械臂為例，石頭看起來跑在了科沃斯的前面。但問題在于，“有限理性”之下，愿意為所謂的前沿技術(shù)買單的用戶，撐得起技術(shù)本身嗎？
國補(bǔ)到來之前，掃地機(jī)器人賽道略顯低迷的一部分原因正是此——老用戶對“更好的掃地機(jī)”并沒有強(qiáng)烈渴望，新用戶則因過去的體驗(yàn)缺陷望而卻步，導(dǎo)致行業(yè)陷入越高端，客戶群體越收窄的“量跌價升”局面。
好在，行業(yè)加速內(nèi)卷之際，國補(bǔ)“及時雨”的到來，暫且將掃地機(jī)器人賽道的價格戰(zhàn)風(fēng)險后延，玩家們共同享受了一波“量價齊升”的擴(kuò)容紅利。
此外，掃地機(jī)器人滲透率至今依然不高，未來仍有著廣闊的成長空間。對于科沃斯與石頭科技而言，當(dāng)下這局棋既是對抗，也是共同的等待——等待蛋糕變大、等待需求成熟，以及技術(shù)積累所帶來的質(zhì)變。而在此過程中，不斷下注、持續(xù)向前則是唯一的選擇。
勝負(fù)未分，但戰(zhàn)局已啟。
